چرا باید منتظر ارتقای پتانسیل باشیم؟ زیرا باعث بهتر شدن نیروی هوایی خواهد شد


در ژانویه 2021، تویوتا پس از 90 سال جنرال موتورز را از سلطنت خلع کرد و به پرفروش ترین خودروساز آمریکا تبدیل شد. یکی از اصول موفقیت تویوتا به عنوان دومین پارادوکس تویوتا شناخته می‌شود: تویوتا با مبهم گذاشتن الزامات، دنبال کردن نمونه‌های اولیه فراوان و تأخیر عمدی تصمیم‌گیری در تولید، ثابت کرده است که می‌تواند خودروهای بهتری را سریع‌تر و ارزان‌تر از رقبای خود طراحی کند. افسران نیروی هوایی اشتراکات کمی با خودروها دارند، اما «پارادوکس تویوتا» هنوز هم می تواند بینش ارزشمندی را در مورد رویکرد این سرویس در تبلیغات ارائه دهد.

هر افسر را به عنوان نمونه اولیه رهبری در نظر بگیرید. مدل تویوتا پیشنهاد می‌کند که سرمایه‌گذاری گسترده در توسعه هر نمونه اولیه و سپس به تأخیر انداختن انتخاب نمونه‌های اولیه برای پیشرفت تا زمانی که مورد نیاز به سازمانی با عملکرد بالاتر منجر شود. به جای تعهد زودهنگام از طریق ارتقای اولیه و تعیین‌های ذهنی «با پتانسیل بالا»، همانطور که در گذشته انجام داده است، نیروی هوایی و اعضای آن از طریق چرخه‌های ارتقای قابل پیش‌بینی پس از دوره‌های توسعه تعیین‌شده به بهترین وجه خدمت می‌کنند.

در اخیر جنگ روی صخره ها در مقاله، کوین روسیلون استدلال کرد که حذف ترفیعات افسری اولیه تأثیر منفی بر حفظ مستعدترین اعضای خدمات دارد. با این حال، داده های تحقیق و بررسی نشان می دهد که حفظ ضعیف در درجه اول ناشی از مسائل رشدی، فرهنگی و خانوادگی است. سیستم ترفیع نظامی فعلی افسران را در مقابل یکدیگر به دنبال پیشرفت شغلی قرار می دهد و به طور ناخواسته محیط تیمی مشترک را که می تواند عملکرد و نوآوری بیشتری را تقویت کند، تضعیف می کند. به جای بازگرداندن ترفیعات اولیه، نیروی هوایی باید از طریق فرصت های توسعه انگیزه کار تیمی را ایجاد کند و کیفیت و دفعات بازخورد ارائه شده به اعضای خدمات را در طول حرفه خود بهبود بخشد.

چه زمانی باید تبلیغ شود

رهنمودهای فدرال و نظارت اداری جدول زمانی ترفیع افسران نظامی را کنترل می کند. قانون مدیریت پرسنل افسران دفاعی که در سال 1980 تصویب شد، محدودیت‌های عددی را برای تعداد افسران درجه میدانی ایجاد کرد. عنوان 10 قانون ایالات متحده مدت‌هایی را تعیین می‌کند که به عنوان «زمان در کلاس» شناخته می‌شود، که اعضا باید قبل از واجد شرایط شدن برای ترفیع یا بازنشستگی در رتبه‌های خاصی خدمت کنند. ترکیبی از این مقررات و بودجه های تصویب شده کنگره، سیستمی را ایجاد می کند که در آن اعضا باید به طور مداوم پس از مدت زمان مشخصی در کلاس به رتبه های بعدی ارتقا یابند یا برای ایجاد فضایی برای پیوستن اعضای جدید و پیشرفت از طریق آن، از آنجا خارج شوند. سیستم.

ارتش به رهبران واجد شرایط و شایسته در همه رده‌ها، به‌ویژه در سطوح ارشد متکی است، و توسعه کافی رهبران آینده برای این مسئولیت‌ها بسیار مهم است. بنابراین، برای هر رتبه نظامی الزامات زمانی تعیین می شود تا اعضا را توسعه دهند، از ترفیعات بیش از حد سریع جلوگیری کنند، از اصول رقابتی محافظت کنند، و کنترل های بودجه ای را بر نرخ ترفیع فراهم کنند. از تأخیر عمدی انتخاب رهبران برای ترفیع تا زمانی که توانایی عملکرد خود را در سطح مسئولیت قابل مقایسه با الزامات شغلی که پس از ارتقا به عهده خواهند گرفت، نشان دهند، یک مزیت کیفی قابل توجهی وجود دارد.

در چند سال گذشته، نیروی هوایی سیستم ارتقای خود را به طور کلی اصلاح کرده است افزایش ثبات و تلاش برای ارتقای اعضا بر اساس الزامات سرویس. این برای رسیدگی به بسیاری از پیامدهای منفی ناخواسته ناشی از تبلیغات اولیه ضروری بود.

تسریع مشاغلی که گمان می رود از طریق ارتقای زودهنگام پتانسیل بالاتری دارند، اغلب منجر به عملکرد ضعیف در سطوح بالاتر مسئولیت می شود. تحقیق توسط بررسی کسب و کار هاروارد دریافت که «نزدیک به 40 درصد از جابجایی‌های شغلی داخلی که توسط افرادی انجام می‌شود که توسط شرکت‌هایشان به‌عنوان «پتانسیل‌های بالا» شناخته می‌شوند، به شکست منجر می‌شوند.» این واقعیت که بسیاری از «منتخب‌های مدرسه» از هیئت‌های ترفیع نتوانستند از همتایان خود در رده‌های جدید خود بهتر عمل کنند، دلیل اصلی حذف انتخاب‌های آموزش نظامی حرفه‌ای داخلی در محل اقامت از ترفیعات در سال ۲۰۱۷ بود. نیروی هوایی در سال ۲۰۱۹ یک گام فراتر رفت. با حذف کامل ترفیعات اولیه برای افسران نیروی هوایی.

حفظ تجدید نظر شد

“در جستجوی شایسته سالاری نیروی هوایی” نشان می دهد که حذف ترفیعات افسری اولیه تأثیر منفی بر حفظ مستعدترین اعضای خدمات دارد. در نتیجه، حذف یا کاهش الزامات زمان در کلاس را توصیه می‌کند تا از طریق پیشرفت شغلی، مجریان و نوآوران استثنایی تشویق شوند. با این حال، اعضای با بهترین عملکرد فردی لزوما بهترین عملکرد تیمی را پرورش نمی دهند. بعلاوه، ترفیعات اولیه ممکن است سایر اعضای مستعدی را که به دلیل کمبود فرصت یا نزدیکی به رهبران ارشد شناسایی نشده اند، نادیده بگیرد. هر دو موضوع می تواند منجر به عملکرد متوسط ​​سازمانی و از دست دادن استعداد در سراسر شرکت شود.

بررسی‌های جهانی اخیر در محل کار نشان می‌دهد که اغلب نه فقدان فرصت‌های ارتقای اولیه که باعث خروج استعدادها از سازمان‌ها می‌شود، بلکه فقدان مشارکت، توسعه و شناسایی است. ترفیعات فقط یک نمونه آشکار از شناخت مورد نظر کارگران است. یک نظرسنجی مشترک توسط Workhuman و Gallup تأثیری را که به رسمیت شناختن می‌تواند بر روحیه و مشارکت کارکنان، همراه با صرفه‌جویی در هزینه‌ها و مزایای مرتبط داشته باشد، ارزیابی کرد. دوازده عنصر برای تشویق مشارکت با بهترین شیوه‌ها برای تسلط بر هر یک شناسایی شدند. عنصری که قوی‌ترین همبستگی را با جابجایی کارها داشت، تطبیق کارکنان با مشاغلی بود که متناسب با مجموعه مهارت‌هایشان بود. عناصر دیگری که به شدت بر جابجایی افراد تأثیر می‌گذاشتند، شناسایی کارمندان برای انجام یک کار خوب، دریافت بازخورد عملکرد دقیق و به موقع، تعلق به سازمانی بود که در آن می‌توانستند یاد بگیرند و رشد کنند، و تضمین فرصت‌های توسعه. فقدان این عناصر، به نوبه خود، سازمان ها را به سمت استعدادها سوق می دهد.

تا به امروز، نیروی هوایی سعی کرده است کسری این عناصر را با هوانوردی یا سایر پاداش های شغلی خاص جبران کند. اما این تنها منجر به بهبود جزئی در حفظ شده است. در عوض، نیروی هوایی باید به سرمایه‌گذاری در فرآیندهای تطبیق وظایف خود ادامه دهد تا اطمینان حاصل شود که اعضای دارای عملکرد استثنایی و ذهن‌های خلاقانه با مشاغلی مطابقت دارند که با مجموعه مهارت‌های آن‌ها هماهنگ هستند و آن‌ها را گسترش می‌دهند.

در یک مقاله اخیر، شرکت RAND چندین گزینه مجاز توسط قانون مجوز دفاع ملی سال مالی 2019 را تجزیه و تحلیل کرد که می‌تواند انعطاف‌پذیری بیشتری را برای افسرانی که علاقه‌ای ندارند یا قادر به انطباق با یک نردبان شغلی سفت و سخت نیستند، فراهم کند. توصیه RAND برای استفاده از توالی فهرست ترفیع مبتنی بر شایستگی به عنوان جایگزینی برای ترفیعات اولیه توسط نیروی هوایی در سال 2020 اجرا شد. ارتقای اولیه در طول حرفه خود تبلیغات مبتنی بر شایستگی به مجریان برتر با تبلیغات سریع‌تر پاداش می‌دهند و در عین حال دوره‌های زمانی را حفظ می‌کنند که توجه منصفانه‌تری را برای همه اعضای واجد شرایط برای بررسی ارتقای آینده فراهم می‌کند. با این حال، اگر اعضا به اندازه کافی در طول آن زمان توسعه نیافته باشند، زمان اضافی در کلاس، ذاتاً رهبران بهتری تولید نمی کند.

به سوی نیرویی نوآورتر

برای ایجاد شرایط برای نوآوری، کارگران به یک “باور مشترک نیاز دارند که تیم برای ریسک پذیری بین فردی ایمن است.” سیستم طبقه بندی فعلی نیروی هوایی اغلب این فرهنگ ایمنی روانی را تضعیف می کند. افسرانی که در مقاله مدیریت نیروی انسانی ستاد نیروی هوایی در سال 2018 مورد بررسی قرار گرفتند، ادعا کردند که سیستم گزارش عملکرد افسران “سوبژکتیو، متورم، ناسازگار، جانبدارانه و بازخورد ناکارآمد است.”

در تلاشی برای بهبود بازخورد و عملکرد، نیروی هوایی فرم بازخورد کیفیت رهبری هوانوردی را در سیستم ارزیابی گنجانده است که «ویژگی‌های عملکردی را که نیروی هوایی می‌خواهد در هوانوردان تعریف، توسعه، تشویق و اندازه‌گیری کند» را کمیت می‌کند. این فرم بازخورد معیارهای کیفی را ارائه می دهد که به سرپرستان در ارزیابی بهتر زیردستان و ارسال بازخورد مفید کمک می کند. علاوه بر این، نیروی هوایی تغییراتی را در زمان‌بندی و قالب گزارش‌های عملکرد سالانه اعلام کرده است، اما نه ادغام بازخورد 360 درجه یا دور شدن از «ابزارهای ارزیابی مجموع صفر مانند طبقه‌بندی‌ها یا توزیع‌های اجباری». سند مدیریت استعداد بنیادی نیروی فضایی، نگهبان ایده آل، چشم اندازی را برای جایگزینی ارزیابی عملکرد سالانه با مجموعه ای مداوم از بازخوردهای 360 درجه از هم تیمی ها ترسیم می کند که در صورت مؤثر بودن ممکن است ارزش اجرای آن در نیروی هوایی را داشته باشد.

فراهم کردن فرصت های توسعه برای حفظ و به کارگیری نیروهای هوایی با استعداد بسیار مهم است. یک مطالعه LinkedIn در سال 2019 نشان داد که 94 درصد از کارگران مورد بررسی در صورت افزایش فرصت‌ها برای یادگیری و رشد، نزد کارفرمای فعلی خود باقی خواهند ماند. نیروی هوایی می تواند با اتخاذ مدل هدف گذاری عملکرد شرکت WD-40 که از گزارش های عملکرد به عنوان ابزاری برای ایجاد اعتماد و تشویق همکاری بین اعضا و سرپرستان آنها استفاده می کند، اعضا را با فرصت های موجود مطابقت دهد. اگرچه ارزیابی‌های 360 درجه به‌جای ابزار ارزیابی به‌عنوان یک ابزار توسعه مفید هستند، اما همچنان برای سرپرستان مفید است که به این ارزیابی‌ها هنگام رتبه‌بندی همتایان در برابر یکدیگر اشاره کنند. این امر تضمین می کند که طبقات گزارش عملکرد با ادراک بخش گسترده تری از سازمان و نه فقط با دیدگاه ناظر مطابقت دارد. استفاده از بازخورد 360 درجه همچنین تضمین می کند که ارزیابی های عملکرد، عملکرد را در یک تیم تشویق و اندازه گیری می کند و نه فقط در سطح فردی.

در عصر کنونی رقابت استراتژیک، نیروی هوایی به رهبران مستعد، ریسک پذیر و متفکران استراتژیک در هر سطحی نیاز دارد. اعضای بااستعداد به دلایل مختلف انتخاب می‌کنند که برای یک حرفه کامل خدمت نکنند و بازگرداندن ترفیعات اولیه دلایل اصلی این مشکل را حل نمی‌کند. بر اساس تحقیقات گالوپ، نیروی هوایی نیاز به رفع نواقص در فرآیندهای تطبیق تکالیف، آموزش اعضا در مورد نحوه ارائه بازخورد ارزشمند به افرادی که رهبری می کنند، و تضمین فرصت های توسعه فراتر از تعداد معدودی برای رسیدگی واقعی به مشکلات حفظ استعداد خود دارد. بازگرداندن ترفیعات اولیه افسران نیروی هوایی بدون پرداختن به عدم مشارکت، بازخورد، توسعه و شناسایی ممکن است حفظ را بدتر کند. نیروی هوایی از حذف موانع رشدی و روانی که همه اعضا را از دستیابی به پتانسیل کامل خود باز می دارد به جای تمرکز بر شناسایی، توسعه و عملکرد افرادی که دارای «پتانسیل بالا» هستند، بسیار سود می برد.

سرهنگ دوم ریگان مولین یک افسر ماموریت سرهنگ در ستاد نیروی هوایی است. او پیش از این، رئیس مأموریت‌های افسری اداره پرسنل A1 فرماندهی عملیات ویژه نیروی هوایی بود. Mullin یک خلبان مربی عملیات ویژه MC-130J و PC-12 با 3000 ساعت پرواز است که از عملیات های احتمالی متعدد در سراسر اروپا، آسیا، آمریکای جنوبی و آفریقا پشتیبانی می کند.

تصویر: عکس نیروی هوایی ایالات متحده توسط هواپیمای ارشد تایلر مک کویستون




دیدگاهتان را بنویسید